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今、コンサルタントに何が求められるのか?「経営パートナー」になるためのスキル

クラウドサービスと従来のサービスの違い

中小企業の社長さんにとって、税理士・会計士は経営についての助言をもらえる心強い存在。税理士・会計士がそんな「経営パートナー」として力を発揮するには、どんなスキルが必要なのでしょうか? 大手コンサルティングファーム、ボストン コンサルティング グループで活躍する水越豊さんにお聞きしました。

成果を出せるのは結果にコミットできる人

武地 今日はお忙しいなか、お時間をいただきありがとうございます。ボストンコンサルティング グループ(以下、BCG)は私の前職でもありますが、そのBCGのなかでもトップコンサルタントの水越さんに直にお話を伺えるとあって、今日はすごく楽しみにしてきました。どうぞよろしくお願いします。

水越 こちらこそよろしくお願いします。

武地 今日、水越さんにぜひお聞きしたいと思っているのは、「優秀なコンサルタントとは何か?」ということなんです。というのも、私たちfreeeでは、会計事務所のみなさまを、スモールビジネスの生産性向上や事業発展を一緒に実現していく「経営パートナー」だと考えているんですね。となれば、税務だけでなく、コンサルタント的な役割が非常に大きくなってくる。しかも私たちが相手にするのは大企業ではなく中小企業ですから、成果にもよりシビアにならざるを得ません。ですから、BCGや水越さんの考える優秀なコンサルタント像や、どんな人が成果を出せるコンサルタントなのかというのを教えていただきたいなと。

水越 やはり、結果にコミットする人だと思いますね。単に面白いことを発見するというよりも、きちんと結果をデリバーするということに、どこまでこだわれるか。だって、われわれは自分たちで施策を実行するわけではありませんよね。

武地 そうですね。会社の現場の方々に実行してもらう必要がある。

水越 営業戦略を提案しても、自分たちが顧客にセールスするわけじゃない。開発戦略を提案しても、自分たちが開発するわけじゃない。すべてクライアントの組織がおこなうことなので、当然クライアントが納得し、やる気になって行動しなければ結果は出ません。そのときコンサルタントが「自分は言うだけのことは言ったんだ」で終わらせたら、やはりダメだと思うんですよ。

固有の課題特定まで徹底して深掘る

武地 本当にそうですね。では、クライアントのやる気を引き出せる提案をするには、どのようなコミュニケーションを心がければよいのでしょうか?

水越 組織には必ず、「課題」が存在します。経営者に「何かお悩みはありますか?」と聞いて、「何もありません」と返ってきたら、「ああ、私とはまともに話したくないんだな」と思いますよ(笑)。それくらい、どんな組織でも問題を抱えているものです。しかも、悩みがあるということは、今までいろいろ考えてきた経緯があるからです。そこで私たちコンサルタントがまずやるべきことは、経営者が何を考え、どんなことを検討し、どんな施策をしたうえで、今は何が問題なのかという、その企業ならではの課題認識の構造を理解することです。

武地 なるほど。具体的には……?

水越 いろんなケースがあると思うんですよ。「利益はそこそこ出ているけど、次の成長のタネが見えてこないんだ」とか、「今ひとつ利益率が伸びていかないんだよな」とか、「人材がなかなか育たないんだ」とか。そのレベルの話であればすぐ出てきます。でも、1つの課題のなかでもさらにいろいろなケースがあるので、そこをもっと掘り下げていく。「次の成長のタネが見えない」なら、「タネそのものが見つかっていない」ということもあるし、「タネはいろいろあるけれど小粒すぎるから、もっと大きな成長ができるものがほしい」ということもある。「まったく違う事業をやりたいと思っているが、何をやっていいのかわからない」ということもある。

しかも、その課題がなぜクリアできないかも、企業ごとに理由が違いますよね。「資源がない」「人がいない」「お金がない」、あるいは「原因がたくさんありすぎて、どれだかわからない」というケースもあるでしょう。「わからない」にもステージがあって、本当に何もわからないのか、それともその企業が直面しているステージにおいては「わからない」と言っているのか。極端なことを言えば、本来はサイコロを振って2つか3つに絞るしかやりようがないことについて、決めかねているだけかもしれない。一体その企業の本当の問題は何だろうと考えて、話をしていくことが重要だと思います。

経営者が勝手に語り出す話を引き出す話術とは?

武地 じつは、会計事務所のみなさまからよくお聞きするのが、「社長さんにどんな話をすればいいかわからない」「どうやって話を切り出せばいいのかわからない」ということなんです。われわれfreeeが接する会計事務所のみなさまには、比較的若い方も多いので、やる気はあるけれども経験が少なかったり、最初の一歩の踏み出し方に自信がないという方もいらっしゃるんです。先ほどの話だと、何に悩んでいるかを聞き出すのに、そもそもどうやって切り出すのが一番いいのでしょうか?

水越 簡単な話術ですが、一番手っ取り早いのは、「御社は素晴らしい会社ですね」と言ってみることです(笑)。経営者に向かって「本当に素晴らしい会社ですね。問題なんて何にもないんでしょうね?」と言ってみると……。

武地 あ! 「いやいやいや」と返ってきますね(笑)。

水越 「freeeさん、すごくうまくいってるみたいじゃないですか。素晴らしい会社ですよね」

武地 「いやいや、まだまだです」

水越 「武地さんなんて、事業責任者になって、左うちわで、もう暇でしょうがないでしょう」

武地 「いやいやいや、毎日遅くまで働いてますよ」

水越 そうそう。そうやって話が進んでいくでしょう。そうしたら、「え? こんな立派な事業部を任されていて、一体どこが問題なの?」と。

武地 すごい。それなら簡単に聞き出せますね。すごく汎用的なフレーズだと思います。どんな相手にも使えそう。

水越 もちろん、そうやって話を振ったら、「〇〇さん、税理士のくせに、ウチの会社のこと何も見てないんだから……」と、お叱りから始まってしまうこともあるかもしれない。でも、そう応じてくれたらシメたものです。「社長、いつも社員教育や人の採用でも、一生懸命こんなことをやっておられるじゃないですか」とか、普段自分が見ていることを言えば、「いや、採用は一生懸命やってるけどな、問題は“人”じゃないんだよ」なんて返ってきたり。

武地 社長さんが自ら進んで話してくれるように持っていくということですね。

水越 そうです。経営者だって、すべてをわかっているわけじゃない。だから悩んでいるのです。でも、彼らのほうから話してもらったら、少なくともどんな課題を認識しているのかという構図はわかってきますよね。

目指すべきゴールは経営者の頭を整理できる人

水越 あと、おそらく一番大事な心構えとしては、提案しようとするのではなく、話を聞こうという姿勢です。弊社のコンサルタントでもそうですが、経験の浅い人は、一生懸命なあまり「何かいいアドバイスをしなきゃ」「タメになることを言わなきゃ」と頑張ってしまう。でも、問題解決のための特効薬は、それほどあるわけではありません。往々にして「とにかく頑張るしかないんだよな」で話がまとまることのほうが多い。だからこそ、やはりコンサルタントの基本は、話を聞くことなんです。コンサルタントとの会話を通して、社長の頭が整理できる。それこそが一番大きな付加価値ではないかと思います。大企業の経営者相手でもそういう面は同じですよ。

武地 提案やアドバイスをすることだけが、コンサルタントの仕事ではないと。

水越 ええ。やはり、いい質問をすることですよ。いい答えを言おうとするより、いい質問をする。その質問に答えているうちに、経営者の頭がだんだん整理されていくんです。

武地 こればっかりは経験なんでしょうが、水越さんご自身は、いい質問をするために、若手のころから心がけてこられたことはありますか?

水越 それはありますよ。私自身は、「問題点は何ですか?」と聞くときに、「Aですか、Bですか、Cですか?」と言えるようになろうと思っていました。

武地 選択肢を出すということですね。

水越 そうです。とくに最初のうちは、「売上ですか? 利益ですか? 人材ですか?」という当たり前のような質問しかできなくてもいいんです。それで、相手からの答えが「どれでもない」でもいい。経験を積むうちに、選択肢のバリエーションも増え、質問の仕方も鍛えられていきますから、ただ漫然と面談の回数を重ねるより、よっぽど経験の積み重ねになると思います。

武地 経験によってより適した質問ができるようにはなるものの、最初はどんな質問でもいいんですね。

水越 経営者というのは、事業について、四六時中「どうしたらもっとよくなるのだろうか」と考えているような人たちですよね。それを上回るような知恵は、外からはそう簡単には出せませんよ。

武地 まさに、おっしゃるとおりだと思います。こちらから知恵を出そうとするのではなく、聞き役になることで、「ああそうか、ここが問題だったんだな」と、経営者の考えを引き出すようにしたほうがいいと。

水越 ええ。これは大企業の経営者もそうですし、中堅以下の企業はもっとそうだと思いますが、やはり経営者には相談相手がそうたくさんいるわけではない。銀行にしろ、出資話を持ちかけてくる人にしろ、バイヤーにしろ、供給サプライヤーにしろ、どうしても経営者は「この話の本当の目的は何なんだ?」と懐疑的なところから入りますから。

武地 そうですね。そういう人たちに本当の悩みは話せない。

水越 ですから、相談相手になってくれる人というのは、経営者にとって非常に大切な存在なんです。本当に、愚痴を聞いてくれるだけでも結構な付加価値を提供できていると思います。「この人からとくにすごいアイデアが出てくるわけじゃないけど、一緒に話しているとなんだか頭が整理されてくるんだよな」と思われる存在になること。それが、優秀なコンサルタントとして一番目指すべき着地点なのではないでしょうか。

武地 たしかに。会計事務所に対する真の期待もそこにあると思います。

水越 解は社長の頭のなかから出てくるんです。もし、「私の優秀な頭脳でもって、何かいい解答を出してあげましょう」という姿勢だったとしたら、コンサルタントとしての在り方が少し間違っている。ものすごいアイデアをつねに出し続けないかぎり、その姿勢では成功するのは難しいのではないでしょうか。

中小企業ならではの課題こそ会計事務所の強みが活きる

武地 そうやって課題が見えてきたら、コンサルタントとしてはクライアント企業に行動してもらわなくてはいけませんね。そのとき、大企業と中小企業では、顧客が行動を起こすための対策は異なるものでしょうか? たとえば、大企業よりも中小企業のほうが行動力のある人材がいないとか、欲しい人材が採用できていないとか。 水越 うーん、難しいですね。人材の質という点でいうと、もちろん良質な人はたくさんいますが、バラつきがあるかもしれません。モチベーションやコミットメントに関しても、企業によってはバラつきがあるかもしれない。加えて、大企業だと世間体もあるので、一度決めたことは実行しようとしますが、中小企業だとそうはいかない会社もある。そのへんは大企業相手と同じようにはいかないかもしれない。難しい部分でしょうね。

とはいえ、行動に移すことを支援するというのも、やはり本質的な問題を突き詰めていくことに尽きるんじゃないでしょうか。多くの場合、ただ話を聞いているだけだと、結論は「しょうがない」で終わってしまいます。「だってお前、元請けに製品の値段が決められているんだぞ。材料も元請けから持ってこなきゃいけなくて、材料費も決まっている。うちの賃金なんて最低水準だよ。どうやったって利益なんか出るわけないじゃないか。どうやって出せって言うんだ」とかね。

武地 すごくリアルですね。こんな会話、実際にありそう(笑)。

水越 けれども、本当にそうなのかというのは、やはり話を聞きながら考えるしかありません。1年ごとのスパンで見たらそうかもしれないけれど、10年で見たらどうなのか? 資金の問題なのか? 銀行に利子を払っているから問題があるのか? いろいろなケースがありますが、税理士・会計士の方々の経験やネットワークを通じて、新しい視点を経営者に提示することはできるかもしれない。

税理士・会計士さんは、手がける社数でいえば、おそらく私たちよりもたくさんの企業を担当していて、いろいろなケースを実際に見ていらっしゃいますよね。たとえば、古い設備ばかりで新しいものは全然導入していないのに、生産性はよそに負けていない会社とか、従業員も最近入った若い人ばかりなのに、やっぱり生産性が高い会社とか。そうやっていろんなケースを見ている分だけ、よその会社がどうしているかという情報やアイデアを提供できますから、それは町の経営者の集まりやロータリークラブの飲み会以上の知識、ネットワークになるでしょう。経営者からしてみれば、非常に大きな付加価値になると思いますよ。

武地 中小企業と多く接しているからこその強みですね。それがあれば、やることを徹底的に絞り込んで、「まず、これだけやりましょう」という提案もできるかもしれない。

水越 あるいは、「みなさん、そこはお悩みですよね。だけど、お悩みの会社とうまくやっている会社って、私から見るとここが違うような気がするんですが、どうですか?」とか、気づいたことを投げかけるだけでもいいんですよ。そうしたら、「うーん、なるほどな。たしかにそこは違うと思うよ。だけど、俺のところはそうはできないんだよ」なんて会話が進んで、頭が整理されていくんです。

経営者って、大企業でも中小企業でも、みんないろいろなところに不満を持つものなんです。だけど、それは不満を言っても仕方がないことなのか、それとも何か対策を考えられることなのか、そして他社ではその問題にどう対応しているのか、それが整理できるだけでも、かなり違うと思います。

まずは「頼られる存在」になることを目指そう!

武地 やはり、相手から解を引き出すほうが大事なんですね。

水越 そういう頭の整理は、会話のキャッチボールをするだけでも結構できるんです。コンサルティングというと、何かお題をもらって、きれいなソリューションを提示するというイメージかもしれませんが、それだけがコンサルティングじゃない。たとえば月に2回、1時間半くらい、いろいろ話して相談相手になって、何かあれば現地に行って一緒にやったり、現場に出て指導もしたりできるほうが、きれいなソリューションを提示できることよりも大切かもしれない。

武地 なるほど。月次訪問で、何に時間を使うかを考えるヒントになりますね。

水越 「俺が言ってもアイツは理解しないから、先生から言ってやってくれよ」なんてこともあるかもしれないし、「なんか、仕入れ先のようすがおかしいような気がするんだけど、先生、1回チェックしてみてくれないかな」とか。

武地 頼られる存在になる。

水越 実際にこんな会話があるかどうかはわかりませんけれども、そこまで話を引き出せないと、経営者の方の行動を後押しすることはできないと思います。

武地 そうですね。行動を起こさせるにしても、すべては話を引き出す能力が大事ということですね。

最後に記念写真をパチリ。左から、武地健太(freee)、水越豊(BCG)、弊誌総編集長を務める堀田俊介(freee)。じつは堀田の前職もBCGで、奇しくもBCG卒業生でこの対談が実現することに

Profile

水越 豊

BCGシニア・アドバイザー。新日本製鐵を経て90年にBCGに入社。05年より11年間、日本代表を務める。通信、ハイテク、製造業、エネルギー、情報システム、エンターテインメント、医療、医薬など幅広い業界の企業戦略、中長期戦略、マーケティング、営業改革、組織再編、人材マネジメント、グループマネジメント、新規事業構築、デジタルトランスフォーメーションなど、豊富な支援経験を持つ。

Profile

武地健太

freeeパートナー事業本部専務執行役員、CPO、公認会計士。税理士一家に生まれ、あずさ監査法人で公認会計士としての経験を積んだあと、ボストン コンサルティング グループで戦略コンサルティングに従事。その後、freee にCFO として参画。現在は「経済活動のログ」としての会計の可能性を、パートナーのみなさまと追求し続けている。

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